人材育成における、ちょっとした『使命感』

どうも、広報部1号です。
最近は専ら、座組み作りを進めています。そして本日は、この場を借りて私が人材育成において守るべきポリシーのようなものをお送りしますね。

ちなみに私は専門職ですが、本日は専門的なお話は一切しません。
もし人の育成でお悩みの方の目に触れて読んでいただけると幸いです。

1.とにかくレールを作る

よく「レールの敷かれた人生は嫌だ!」って言葉を耳にします。でも、誰かを巻き込んで自分の力以上の成果を上げようと思ったらレールの存在は必要不可欠になってくるんです。

想像してみてください。
具体的な指示がないのに上司から「はい、じゃあ結果だけ出して。具体的なやり方は任す」って言われて丸投げされたら困りますよね。

任せるにしたって、どこからどこまでを任せるのか?
このレールを作らないことには話は前を向いて進まないのです。

任せられる(≒期待する)範囲を伸ばして、広げていくことが人材育成の目指すところだからです。

だからはじめは、決められた手順どおりに物事を進めたら70点の結果は出るようなレールを作れるようにしています。

少し悪い言い方になりますが、右から左に流すだけで結果が出来る仕組みに乗っかってもらうわけです。

2.損益分岐点(マネタイズポイント)を基準に話を進める

投入資源に対して、成果が下回っているのなら、それは損益分岐点を越えていないということです。これは組織にとっても、上司にとっても投資期間となるわけです。

上長の人間はこの投資期間をできるだけ短くしなければいけない訳ですが、部下からしても自分が今戦力化されているのかどうか、気になるところです。

どう評価されているのかが明らかになるので、気になるのは当たり前ですよね。

説明 → 出来る状態 → 任せられる状態

こう、トントン拍子で話が進んだら理想なのですが

説明 → 出来ない → 説明 → 出来ない → 何度言わせるんだ

こうなってしまう事は、往々にしてあります。
そしてこんな時ほど、不安になるものです。
だからこそ、目標に対する現在地が見える「評価」やフォローはやはり必要不可欠なんです。

3.何故そうするのか理解を深める

これから新しいことを学ぶ人に
「自分はそうしてきたから」
「上司にそう教えられたから」

そんな説明は通用しません。自分がやってる業務を噛み砕いて、何故そうするのか?を説明できるようでないと深い理解は得られないからです。

そして、業務の細分化もできません。
細分化ができないということは、レール(どこからどこまで任せるか)を作れないということでもあるんです。

4.自他ともにプライドを捨てる覚悟を

自分が任されて色々と取り決めてきたものは、どうしても愛着が湧いて確執が生まれてしまうものです。だから、ぽっと出の意見にはなかなか首を縦に触れない。

もちろん和を重んじて八方美人になる必要もありません。むしろ、それをやっちゃうと「決める」という最も大事なことが後回しになってしまいます。やるならやる、やらないならやらないでハッキリしないと「あの上司、悪い人じゃないんだけど頼りない」と言われるだけです。

ですが「限られた時間内に成果を出す」という大前提があるとしたら、何が最適解でしょうか?

自分の顔色も他人の顔色も関係なく、合理的な判断が下せるようになってこそ真にリーダーシップが発揮できていると言えるのではないでしょうか。

もし上司が1つのことを提案されたとしたら・・・

  • 全員が同じようにやって高水準の成果が出るのか
  • ミス(特に手作業による人為的ミス)は起こらないか
  • エンドユーザーにこれまで以上の価値を提供できるのか
  • それは個人の意見や価値観に傾倒しすぎたものではないか

・・・などを考えて、物事を先回りした上で答えると、部下も納得してくれるはずです。

その答えが「採用!」だったら部下にとってはめちゃくちゃ嬉しいはずです。

これが最も出来るのは虫の目、鳥の目、魚の目を持つ、経験値が高い人間です。もしも鳥の目ばかり鋭くなって虫の目、魚の目がぼやけていたら、すり合わせて現場とのズレを無くせるようでないと成果も出ないし「あの人は現場のことわかってない」って言われて信用を落とします。

最後に

本日は、誰かと関わりながら物事を進めるなら、これは守らないといけないとなと思うことをまとめました。現在、私は複数人でWEBサイトを運営しているわけですが、決して現状に満足している訳ではありません。だから、より良い見せ方やコンテンツの拡充に日々向き合っています。

理想や目標に対して、現状とのギャップを埋めようとしているかどうか?

これは何も、部下だけではなく上司の課題でもあるんです。

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